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华道同创-阿米巴经营落地效果·我们只用数据说话

天宝集团控股有限公司

返回列表 来源: 发布日期: 2020.04.25

项目背景 

1987 年开始从事电子元器件贸易,主要从香港进口电子材料,销往在大陆的香港企业;1992 年开始生产变压器、充电器、整流器等消费类电子;2006 年全面切入开关电源,主要用于电动工具、通讯设备、家用电器、医疗设备等。

【实施方案 

1. 战略梳理
梳理公司战略,运用 SWTO 分析判断开关电源等公司现有产品的市场发展与竞争状况;研究同行标杆企业(国内、国外各选一家),进行差异分析,提出公司竞争策略。

2. 组织变革
将原有“金字塔”式职能制架构,演变成“扁平化”的事业部架构;定位总部公共职能中心,强化各事业部经营考核指标(非管理指标),实行集团管控。

3. 阿米巴单元划分

(1)总部职能中心、各个事业部作为一级阿米巴;

(2)总部职能中心分为人资、财务、物开、研究、运管、总办等六个一级阿米巴;

(3)事业部又分为成品阿米巴(直接对外销售)五个、部件阿米巴五个,共十个一级阿米巴;

(4)成品阿米巴内部又按研发、销售、生产、经营支持、后勤服务裂变为五个二级阿米巴生产又按车间工段裂变为若干个三级阿米巴;

(5)销售按客户或区域裂变为三级阿米巴;

(6)部件阿米巴内部又按生产、生产支持、后勤服务裂变为三个二级阿米巴;

(7)生产又按车间工段裂变若干个三级阿米巴。

4. 阿米巴财务核算

(1)总部职能中心阿米巴采用预算制核算形态,通过“五定”即定事、定岗、定员、定薪、定费等加以考核和管控;

(2)成品阿米巴的划分主要根据产品、大客户、国内业务三个维度,采用利润制核算形态;

(3)部件阿米巴的划分主要根据其加工的产品、工序两个维度,采用复合制核算形态,即对内加工时,采用成本制核算形态;

(4)同时鼓励各部件阿米巴在保证完成内部订单外,通过提高效率或适当增加投资的方式扩大产能,对外接单,这部分采用利润制核算形态。

5. 公共费用分摊

(1)集团总部职能中心的所有费用分摊到各个事业部;事业部内部的职能阿米巴的所有费用分摊到利润制或成本制核算形态的阿米巴;

(2)分摊方法共有五种,根据不同的费用科目采取不同的分摊方法:按收入分摊、按利润分摊、按实用分摊(如厂房、办公室面积等)、按人头分摊、按作价分摊(如宿舍等)。

6. 内部交易

(1)职能中心与事业部之间的交易:事业部在职能中心“五定”后需要购买的个性化服务;

(2)成品巴之间的交易:甲成品巴接单但不具备生产能力时,可向乙成品巴发出生产订单,采用“保底制造利润、倾向销售利润”的交易规则,制定不同的分配比例进交易;

(3)成品巴与部件巴的交易:成品巴向部件巴购买,采用 BOM 价*利润系数的交易规则;

(4)生产与销售的交易:成品巴内部的销售巴以 BOM 价*利润系数向生产巴购买;

(5)车间或工段之间的交易:均采用 BOM 价*利润系数进行交易。

7. 阿米巴运行规则

(1)成立阿米巴推进委员会,明确委员的分工与定期会议制度,细化推进节点和里程碑;

(2)重新编制部门职能清单、核心流程(因为组织架构已做重大调整)、业务界定;

(3)建立详细的权限表(分为人、财、物、业务四部分)和监督审计制度及明细表。

8. 确定巴长等核心人员

(1)通过内部竞聘方式产生一级巴长,由一级巴长组阁核心团队,集团人资中心负责协调;

(2)二级巴、三级巴的巴长尽可能用现行人员,个别调整以一级巴长的意见为重。

9. 确定各巴的年度经营目标与费用预算

(1)总裁根据市场竞争与内部资源,下达集团年度目标,各个一级巴阿米巴提出年度目标;

(2)讨论各巴年度经营计划,包括资产负债表、损益表、现金流量表、工资预算、费用预算(以上分解到月或产品、地区),组织架构、人员编制等。

10. 建立奖励机制

(1)将工资与销售收入的占比直接放入各巴的费用考核中,此后增加人员的权力下放;

(2)根据以往的年终红包、暗给、奖金、提成等计算成各巴达成利润目标的奖励系数;

(3)成品巴、部件巴增设利润超额奖;职能中心按整个集团达标与本身绩效评分而设奖金。

11. 签订阿米巴经营协议

(1)召开全体干部大会,总裁宣布一级巴长任命;一级巴长宣布二级巴长任命,依此类推;

(2)巴长代表本巴向上一级签订阿米巴经营协议,本巴所有核心人员站在巴长后边并宣誓。

【落地效果

1. 现象描述
(1)各个巴长及其组阁的成员,工作积极性大大提高,从而层层传递,全员皆有经营意识;
(2)原来各自为政的职能领导迅速培养成复合型“老板”式的人才,个个都在关注经营结果。

2. 系统规划,分步实施
(1)系统规划整个集团的阿米巴经营模式,但先从第一事业部(电动工具)2013 年开始试行;
(2)第一事业部效果非常好,2014 年就全面推行十个事部业、六个职能中心;
(3)从调研到系统设计完毕,将近一年时间;试行一年,全面推行顾问师辅导一年。

3. 综合收益
(1)物开中心采用公开招标取代议标的方式,给供应商透明的竞争,即降低成本又提高满意;

(2)由于各成品巴长具有直接对客户的决策权,大大提高客户满意度,很多失而复得的客户;

(3)成立天宝(国际)MBA、精英班等,聘请专家、教授授课,提升管理人员的综合素质;

(4)提倡“家文化”,从饭堂开始切实提高员工福利(更换承包商),逐步建立幸福型企业。

【项目现场   

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